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王致远:海尔模式创新下的生产变革

来源:中国标杆学习俱乐部 发布时间:2020-07-22 18:02 标签:海尔模式(1)生产变革(1)

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内容来源:2020年4月14日,博石教育集团主办的【2020全球标杆学习线上高端峰会】博石•标杆微课第54场直播。
讲者简介:王致远,海尔集团多年中高层管理经验,历任TQM全面质量管理办公室主任、分厂厂长、制造部部长、管理部部长,主要负责企业管理、人力资源、精益制造、成本管控、平台建设、文化建设等。

各位朋友,大家好!今天跟大家分享的主题是“海尔模式创新下的生产变革”。


 一、现代企业三大管理导向
 
21世纪后,企业有三大管理方法:第一是战略联盟,第二是流程再造,第三是标杆管理。
 
1.战略联盟
 
战略联盟就是围绕企业发展战略,寻找战略在落地过程中的短板,想方设法去借力。


比如收购兼并、资产重组、资本运作,这都属于战略联盟。
 

2.流程再造
 
对于企业而言,流程再造就是自己给自己动手术。


当一个企业发展到一定阶段必定会出现“大企业病”,当出现“大企业病”时该怎么办?


需要架构重组,流程再造。
 
企业到底采取什么样的组织架构?


直线式、职能式、事业部制、矩阵式、扁平化、还是平台化?


组织架构确定后,相应的流程就要做调整,所以架构重组和流程再造是一对孪生兄弟。
 


3.标杆管理
 
标杆管理有四个节点:


一是树标,就是找参照物,跟谁学;
二是对标,即学什么、怎么学;
三是超标,对标之后怎么做才能超标;
四是创标,即青出于蓝而胜于蓝。 


今天我们以海尔作为参照物,先近距离了解一下海尔。


海尔的发展过程共分为六个战略阶段,每个阶段都有一定的管理模式。为了便于理解,我把海尔36年的发展划分成三个
阶段:


第一阶段:1984年到1998年,生产模式以规模生产、批量生产、重复生产为侧重点;


第二阶段:1998年到2012年,海尔的生产主要做的是精益生产;


第三阶段:2012年战略转型之后的生产模式就是智能制造。
 


从规模生产到精益生产,再到智能制造,三个阶段的生产变革通过海尔管理模式在生产流程中的推进体现出来。


因此,每个阶段的生产变革都有创新的管理模式在助力。
 
 二、规模生产下的管理模式


海尔第一阶段的生产模式是规模生产,支撑这一阶段的管理模式是OEC(Overall Every Control and Clear)管理模式。


海尔的OEC管理模式是精细化管理和目标管理的结合体,也就是3A(Authentication、Authorization、Accounting)加上MBO。
 
规模生产的优点是生产效率高、生产组织成本比较低、一天转产次数少,一个模具好多天才换一次。这对生产管理人员而言,省心省力,这就是规模生产的优点。
 
但它的缺点是容易出现批量化的质量问题,其次库存也不好控制。
 
 
大规模生产对人的协作化要求不高,也就是一人多能,“多能工建设”就是在精益生产中提出来的。
 
第一阶段的规模生产由3A管理、精细化管理和MBO目标管理支撑,总的来说,有利有弊。
 
其中精细化的管理有五个特征:


第一,数据化,准确化,信息化;
第二,标准化,规范化和职业化;
第三,以人为本;
第四,全员参与;
第五,持续改进。
 
 三、精益生产阶段的管理模式


海尔第二阶段的生产模式是精益生产,助力精益生产推进的管理模式是内部模拟市场化、人单合一和自主经营体SBU(Strategic Business Unit, 战略业务单元)。
 
1.内部模拟市场化管理模式特征
 
内部模拟市场化是把一个单位变成利润中心,海尔在2005年将利润中心进一步下沉。


每个生产车间、每个工段、甚至每个班组都变成了一个利润中心。


海尔给每个经营体都会确定目标利润,只要赚够企业费用,留足企业利润,剩下就由团队来分享。
 


自主经营体助力了精益生产的推进,还建立六大机制:市场机制、契约机制、竞单机制、官兵互选机制、按单聚散机制、人单酬机制。



这些机制共同推进海尔自主经营体制的实施。
 
海尔通过经营体费用控制看板的方式推行精益生产。借助看板可以看到经营体的短板以及管理过程中的侧重点。
 
比如经营代表想通过降低人工总成本,来增加利润,怎么办?只能提高劳动生产率,提高员工技能水平,想方设法在方方面面做改善。


假如总人工成本下降,员工平均人工成本下降,员工就不会跟着经营代表干。通过六大机制中的官兵互选机制,员工就有权利弹劾经营代表。
 
规模生产里有个关于质量损失的指标叫合格率,但在精益生产阶段变成一次合格率,也叫直通率。


经营体要把每天产生的质量损失统计出来,假设目标利润50万,只有利润超过了50万,经营体内部才能分享利润。
 
控制看板里有一个签单日清。什么是签单日清呢? 


六大机制中有一个竞单机制,经营体有设计产能,如果分配的任务没有达到设计产能,那么经营体就可以抢单。


如果经营体日常目标利润完成得非常好,那在抢单中就占据优势。
 
经营体费用控制看板深刻地反映了海尔自主经营体对精益生产的推进过程。一个经营体中,班长、工段长既要像员工一样去行动,也要像老板一样去算账思考。


经营体费用控制看板表看起来很精细,但到了这一阶段实际上是精益。


精细和精益有什么不一样?我个人的理解是精益等于精细加效益。



不仅要把精细做到位,还要有效率。没有效率的精细没有意义,精细要实现增值,不增值的精细也没有意义。所以精细是过程,精益是结果
 



2.精益生产的核心
 
精益生产的核心是杜绝浪费、消除浪费。关于浪费,海尔在精益生产推行过程中排查出了七大浪费。
 
① 不平衡的浪费
 
这里的不平衡是广义的概念,只要出现不顺畅的情况,统称不平衡。


比如说设备出现异常停机是不平衡,出现安全事故是不平衡,比如设备的OEE指标过低,也会导致不平衡。
 
什么是OEE呢?
 
OEE=时间开动率*性能开动率*合格率,时间开动率=(负荷时间-计划内停机时间)/负荷时间。
 
当管理不到位,异常停机较多,时间开动率就会下降。还有像设备越老化,性能开动率越低,耗费同样的电量,但是产出会下降。
 
② 库存的浪费
 
库存是万恶之源。海尔把库存分成五类:原材料库存、产成品库存、中间产品库存、备品备件库存与低值易耗品库存。
 
今天海尔的仓库叫分拨中心,最多存储24个小时。


中间产品库存靠ERP(Enterprise Resource Planning,即企业信息化资源系统)和JIT信息化资源系统(Just In Time准时生产制)进行控制,实现准时生产。
 
实际上海尔从第二个阶段开始就一直在控制库存。


1998年海尔在战略转型时,提出“三零”目标:零库存、零距离、零运营资本。


2005年提出:零库存、零距离、零预期。


2012年提出:零库存、零冗员,零签字。
 
③ 过量生产的浪费
 
过量生产跟库存有一些相似的地方。海尔是如何控制过量生产的呢?是通过ERP和JIT。
 
应用ERP系统之后,按照“6定”原则配送物料,定单、定时、定人、定点、定量、定额。


JIT, Just in time,准时生产,就是下工序要什么,上工序就生产什么,客户不要就不能生产。
 
④ 过分加工的浪费
 
解决过分加工的浪费就要想方设法把作业的标准固定下来。


通过SOP(Standard Operating Procedure ,即标准作业程序)和SIP(Session Initiation Protocol,即会话初始协议)来控制过分加工。


在充分了解客户需求后,把客户的需求转化成相应的技术文件,再将技术文件转化成SOP作业指导书和SIP检验指导书来杜绝过分加工的问题。
 


⑤ 不良品的浪费

 
海尔如何控制不良品?正常的生产流程中质量管控有四个环节:
 
第一个环节:IQC入厂检验,即原材物料的入厂检验;
第二个环节:IPQC,即工序质量检验;
第三个环节:FQC终检;
第四个环节:OQC出货检验。
 
规模生产情况下,一直是这四个检验节点。但是推行精益生产后,要排查浪费,消除一切不增值的东西。
 
现在海尔的质量检验环节只留下了终检FQC与理化实验室的IPQC。质量是干出来的,不是检出来的,检验出不增值,就要消除。
 
精益生产的两个支柱是自动化和准时生产,而两大基础是全面质量管理和并行工程。
 
⑥ 搬运的浪费
 
搬运不增值,做的是无用功。所以如果要做精益生产,工厂、设备的布局设计应该做好前期工作,杜绝搬运。
 
⑦ 动作的浪费
 
工作的时候经常转身,而转身属于动作的浪费。


动作研究中有一个原则,能用手操作的不用手腕,能双手操作的不要单手,尽可能手脚并用。在手臂半径范围之内操作,少转身,这都是动作的经济化与合理化。
 
规模生产阶段,管理者很少去关注动作的研究。但精益生产中,我们必须要去做动作研究。生产管理人员要把工作做细,做生产就要耐得住寂寞,经得起诱惑。
 
3.精益生产的外延
 
精益管理是以精益生产为核心延伸出来的,所以精益管理的外延更大一些。
 
① 绩效管理
 
第一阶段规模生产时的管理模式是OEC,OEC中有一个目标管理,MBO目标管理要落地,必须借助绩效考核,所以在第一阶段要关注绩效考核。
 
但是到了精益生产阶段,就要想方设法把绩效考核做成绩效管理。这两者是不一样的。


绩效考核是过程,绩效管理是流程。


绩效管理由五个过程组成,绩效计划与统筹、绩效实施与辅导、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈、绩效改进与提升。规模生产侧重在绩效考核上,而精益生产要做的是绩效管理。
 


② 人力资源管理
 
规模生产阶段注重人力资源的管理,但到了精益生产阶段则注重人力资本的管理。


企业人力资源管理的发展经历了人事管理、人力资源管理和人力资本管理三个阶段。
 
资本是增值了的资源,资源是未经开发利用的资本。


规模生产阶段下的班长、车间主任、工段长到了精益生产阶段连称呼都变了,整个团队叫经营体,班长、工段长、车间主任就是经营代表。
 


③ 现场管理
 
规模生产阶段的现场管理有两个阶段,刚开始是傻瓜现场,做的是目视化工作,包括颜色管理、看板管理、标识管理、定制管理、标准化管理,这都是静态的。


后来发展成柔性现场,要发挥员工的活性化。规模生产下的现场管理是傻瓜现场和柔性现场相结合,动静结合、形神兼备。
 
规模生产两个阶段的现场管理对于6S解释也是不一样的。
 
傻瓜现场下,
 
1S整理,要与不要,一留一弃;
2S整顿,分类存放,标示清楚,摆放整齐;
3S清扫,按照一定的频次清理;
4S清洁,对前三3S的保持;
5S素养,是养成习惯;
6S安全,是否决项目。
 
 
但是到了柔性现场,解释就变了。
 
整理是发现问题; 整顿是分析问题; 清扫是解决问题;清洁是使问题归零;素养不再是养成习惯,而是自主自发;安全没有变化,还是一个否决项。
 
精益生产阶段打造的是一种利润现场。想要现场有利润,员工要做增值工作,开展杜绝浪费活动。


四、海尔智能制造生产变革


到了第三阶段,助力智能化推进的管理模式是创客模式下孵化小微的打造。


海尔在2012年进入网络化战略转型时期,提出了“三化”,分别是市场个性化、企业平台化、员工创客化。
 
过去市场也有个性化,但是由于互联网的限制,企业没有大数据,所以不能够获取真正的市场需求。


但是现在互联网实现了企业跟市场之间的零距离对接,个性化企业第一时间就能够获取到市场要什么。


这样一来,企业就要实现平台化,生产产品的企业要转型成为生产创客的平台。在这个平台上,有无数的小微企业孵化裂变出来,这就是员工创客化。




智能制造特征

 
① 精准设计
 
精益生产阶段的生产特点是按单生产,生产现场的产品事先都有订单。


智能制造也不限于按单生产,还有按照客户的需求进行精准设计。


智能制造阶段,精准性往提前了,从设计阶段就实现了精准设计。
 
创客团队利用互联网与市场进行交互,你要什么,我的设计师就设计什么,在设计阶段就已经有了比较靠谱的订单量,接下来才进入精准的生产阶段。
 
自主经营体和小微有什么不一样?


比如第二阶段自主经营体的目标利润是50万,超值完成以后自主经营体分享,进行一系列虚拟核算。


但是到了孵化小微阶段,决策权、经营权、用人权、分配权四权做了完全让步,小微企业也注册了法人单位。


并且通过跟市场交互了解产品痛点,做精准的设计、研发和精准生产。
 
因此,智能制造第一个方面是把精准性往前提,把相同需求进行合并同类项,实现精益生产下多品种、小批量的规模生产。
 
到了智能制造这个阶段,是大规模、多品种、多批量的定制。通过实现精准设计订单的阶段来保证它的精准性,做到合并同类项,以实现大规模的定制。
 
② 两化融合
 
两化融合就是在生产现场要实现设备的自动化和管理的信息化两化融合。
 
目前我国企业的现状是设备的自动化程度相对比较高,但在信息化推进上还有困难。


设备的自动化好实现,但是难在设备和设备之间的链接,通过信息化链接进行机器交互。这里就涉及到了工业化4.0。


工业化1.0称为机械化,工业2.0是机电一体化,工业3.0是自动化,工业4.0是智能化,在3.0和4.0之间,还有3.X代表的信息化。
 


目前困扰中国企业智能制造推行的主要难点还是在信息化的推进上,实际上就是ERP(Enterprise Resource Planning)。


虽然现在相当多的企业上了ERP,但是真正将ERP运用彻底的没有多少家。
 
员工经常抱怨数据采集不准,这其实跟系统没有关系,而是跟企业的精益化管理水平息息相关。
 
也就是说,在第三个阶段,信息化是个拦路虎,并且往往第一个阶段和第二阶段,信息化就做的不到位。
 
第二个阶段中提到物料配送要做到“6定”,定时、定人、定单、定点、定量、定额。


物料送到固定的位置,谁接收?什么时候送?一次送多少?物料对应着哪个订单?都有统一的规定。
 
至于出现物料损失导致不能完成订单的情况,实际上,最主要的原因还是精益管理没做到位,给信息化造成了困难。
 
如果日清工作做得不到位,没有当日事当日毕,就会影响信息化的推进。这涉及到第一个阶段的精细化管理。


精细化、精益化管理不到位都会阻碍第三阶段智能制造的推进。因为智能制造不光是设备的自动化,还包括管理的信息化,这很重要。
 
我们的智能化之路还比较漫长,需要固化精细化、精益化。


精益生产推进过程当中有很多好的观念、思路、工具、方法也需要继续固化下来,为智能化之路来打好基础。
 
总体而言,张瑞敏先生将海尔的价值观概括为 “人是目的,有生于无”,受道家文化的影响很深刻。


支撑核心价值观的还有两句话,“和而不同,自以为非”,来自于论语“君子和而不同,小人同而不和,自以为非”,企业要不断否定自己、颠覆自己。
 
创新是这一家企业真正的核心。三年一大变,一年一小变,不断进行求新、求变、变革。这也是海尔核心的本质。
 
创客推进三原则
 
支撑智能制造的模式叫创客模式,创客模式有3点特征:
 
① 小微做目标
 
以打造小微作为创客模式的目标,在海尔的优势平台上孵化裂变出小微。小微分很多种,虚拟小微、转型小微、孵化小微,还有生态小微。
 


② 平台做资源

 
以开放的平台为全球创客提供创业的资源,既有内部创客,也有外部创客。
 
③ 激励做保障
 
实际上,在海尔发展过程当中,都是以激励为主线,为创客提供保障,不断升级、创新管理模式。
 
比如OEC模式下,激励主要体现在绩效、奖惩,做绩效考核, KPI用的最多。
 
也有人会问不用BSC(Balanced Score Card,即平衡记分卡)吗?


BSC和KPI比较起来,BSC覆盖外部维度、内部维度、财务维度、成长维度,维度比较全面,但是在实际推行中,还是借助于KPI。
 
海尔推行内部模拟市场、人单合一和自主经营体时,激励是以强调分享为主。
 
 
2012年开始,海尔不光把分享做了进一步的深化,同时还创新了一种激励手段,就是在孵化小微中,实施股权激励,这在过去是没有的。
 
因为孵化小微是由原先的一个项目小组,研发自主经营体转变来的,都是小本生意,没有占据企业大量的资产,实施起来较为容易,也便于吸收全球顶尖人才。
 
 
创客推进四步骤
 
创客模式的四个步骤主要是指孵化小微的四个步骤:
 
第一步,创客市场;
 
不是所有的科研项目、自主经营体都要转化成小微,所以创客市场要做市场调研。
 
第二步,创客实验室;
 
创客实验室是自主经营体,在这个经营体下,小微化运作要进行路演、要有商业计划书。但并不是所有通过创客实验室的自主经营体都可以注册成为小微。
 
第三步,创客工厂;
 
创客实验室的新项目形成批量生产,同时在同行业当中有话语权,有主导权,有一定的地位,才能进行注册为创客工厂。一旦注册成了孵化小微,权利就变大。


自主经营体原先的决策权、经营权、用人权、分配权,都有一定的限度,但是到了孵化小微阶段,这四个权利就完全让步。
 
再进一步发展,可以吸引风投,但是不管怎样发展,海尔不会失去它的控股权。发展到了一定程度,海尔还有优先回购权。
 
第四步,创客银行;
 
企业做大到一定程度可以吸引风投,可以作为一个正常的小微化企业运作,也可以建立相关的部门和机构。创客银行是指企业可以在二级平台上继续进行孵化。
 
五、结语


智能制造的两化融合是设备自动化和管理信息化。


工业化4.0对我们的要求,实际上就是自动化。企业可以花钱实现设备的自动化,但是管理的信息化其实是在考验企业的管理水平。
 
精细化、精益化做不好,信息化就很难。有人说数据采集不准确、流程不合适也会影响信息化,这确实也是个问题。


信息化资源系统有一套规定流程,有时候在实际工作当中改变流程,对信息化的推进也会带来一些影响。
 
最后我们打造出一个互联互通的智能工厂,设备的自动化和管理的信息化,最终就呈现出无人化,少人化。


只要一台关键的设备停下来了,可能整个生产线的设备都停下来,实际上这是固化了精益生产的思路。
 
在这样的智能工厂里,每个订单的客户都可以通过网络了解自己的订单产品处在哪个生产阶段,这也是我们的最终目标:打造互联互通的智能工厂。
 


今天以规模生产、精益生产、智能化生产为主线,给大家做了一个关于生产变革的简单分享。最后有三句话分享给大家:

 
第1句话,“生产很枯燥,但是你钻研进去后,就会发现生产是很有魅力的,但是需要我们耐得住寂寞,经得起诱惑”。
 
第2句话,“学而不思则罔,思而不学则殆”,互动、交流学习要与独立思考结合起来。
 
第3句话,“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”。本身管理不是自然科学,不是非白即黑,感觉有用,就落地,觉得有一些保留意见,就仅供参考。


以上是我今天的分享,希望大家有所收获。
 

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