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如何才能做好生产管理

来源:知乎 发布时间:2020-04-08 21:14 标签:生产管理(2)

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生产管理
时刻关注产品原料的价格,别盲目生产

 
对固定资产的投资,是一项非常重要的工作,对其的投资决策不仅会对企业产生整体影响,也对创业成本和收益状况产生很大影响。
 
——巴鲁克·曼克(哈佛大学经济学教授)
 
美国不少纺织行业的从业人士一致认为,受原材料价格、用工成本大幅度上涨、国际市场需求不旺及其不确定因素增多等一系列不利因素影响,不少企业已经呈现出生产、销售、效益增速迅速下降,出口数量增速下滑等不良态势。其中原材料价格的大幅波动,直接影响纺织行业产业链各环节的良好衔接。
 
1998 年,美国棉花销量从年初的每吨近 25000 美元,急速下跌至 17000 美元,棉花价格的急涨快跌,让棉农、加工企业、棉纺企业遭遇到了前所未有的困扰。在库存无法消化、新订单又没有增长的双重压力下,许多企业的资金流动不起来,陷入困境。迫不得已,许多棉纺企业纷纷求助银行融资,均遭到拒绝。部分纺织企业只好转向民间融资,这就更增加了融资成本。
 
哈佛大学经济学教授研究发现,2011 年 1 月到 8 月,纺织行业财务成本同比上涨了 34%。棉价下跌导致不少企业存货过多,生意萧条,时刻面对着日益增长的成本压力。同时,化纤行业也面临着原材料价格下跌的困扰。专业网站显示的市场价格行情表明,涤纶化纤等多数化纤原料近期价格均处于持续走低状态。原料价格的大幅下跌,不仅没让市场复苏,反而让不少纺织企业陷入困境。
 
为保证充足的资金流,美国大型纺织企业纷纷采取加强生产现场管理等应对措施。时刻关注市场原材料价格行情,将生产模式改为以销定产,以节省生产成本,减少原材料的无谓损耗,加快生产、交货的效率。淡季采购常规品种时,注意阶段性适量,以做好资金储备。
 
课堂收获
 
市场竞争激烈,很多企业的产品过剩。为了加速资金周转,企业往往会通过牺牲利润来销售产品,这使得企业整体步入微利时代。在原材料大幅度跌涨的今天,如果企业要保持毛利率不变,除了提高销售价格,还要降低生产成本。所以,在市场竞争日益激烈的今天,有效控制各项成本是企业提升竞争力的主要法宝。
 

与同行为邻,关注同类产品的竞争力

 
在这个竞争激烈的社会中,关注和分析竞争对手,转移竞争优势,是企业竞争制胜的重要法宝。
 
——罗宾斯(美国管理学家)
 
只有深入了解竞争对手,做到知己知彼,才能有助于理清思绪、发现不足、修正目标,从而更好地开发出更优秀的产品。可以说,时刻关注和分析竞争对手,是企业竞争获胜的前提条件。
 
在彩色胶卷市场,柯达公司长期占据美国市场的霸主地位,其他同类公司只有甘拜下风。但是,自进入 20 世纪 60 年代以来,柯达公司受到了日本富士公司强有力的挑战。富士公司得知美国洛杉矶将要在 1984 年承办第 23 届奥运会时,不惜花费巨额资金,争取到了奥运会组委会指定的产品标志。在奥运会期间,绘有奥运会五环标志和富士公司标志的绿色飞艇,一直飘在奥运会主赛场的上空。由此,富士胶卷在美国市场上拥有了 15% 的份额,这让位居霸主地位的柯达公司蒙受耻辱。
 
面对这样的耻辱,柯达公司并没有一蹶不振,相反,它重新认识了富士公司,并以其为发展动力,时刻派人关注它的动态。之后,富士公司生产的每一项产品,都会被柯达公司收集,然后送到实验室进行分析研究,以发现其中的奥秘。1986 年,富士公司研发出一种新胶卷,这种胶卷冲洗出来的照片颜色要鲜艳很多,深受消费者喜爱。柯达公司也效仿富士公司,推出了 VR—G 型胶卷,颜色比老产品鲜艳了许多。
 
柯达公司不仅在产品研发上吸取富士公司的精华,而且在管理上也学习了富士的全面质量管理方法 。1998 年汉城奥运会上,柯达公司以 8000 万美元的价格买下了汉城奥运会标志的使用权。至此,柯达公司总算可以扬眉吐气了。
 
课堂收获
 
一个企业能否做到知己知彼,关系到竞争的成败,只有真正了解对手,才能知其长处,攻其弱点,并最终战胜对手。
 

密切关注产品的成本,不用担心没有利润

 
成本管理是一切管理的源头。
 
——彼得·德鲁克
 
撒拉德森是美国一位十分有名的富翁,他有 305 家连锁寄宿宾馆,在他的妥善经营管理下,这些寄宿宾馆每年的纯利润是 5000 万美元左右,而且平均 7 天就会有一家新的宾馆开张。迄今为止,他拥有的资产高达上亿美元。
 
那么,究竟为什么撒拉德森能够成功运营连锁寄宿宾馆,并且获取这么大的利润呢?
 
原来,他为了节约成本,关掉了公司旅店的洗衣部,从旅客那里接到的脏衣服,先安排前台服务员签收,而洗衣服的工作则交给了晚上值班的人员,他们在客人不需要服务的时候便承担了这个工作。仅这一项工作就为公司省下了高达 130 万美元的成本。此外,他还将职工的工资发放方式从计时改为计件,每个员工每天的工资数要看这一天他收拾的客房数,这样一来,职工们工作便有了动力,争先恐后,不仅速度快,而且质量高,旅客们表示很满意。同时,职工用节约下来的时间还可以出去兼职干零活,职工的收入也增加了。
 
与此同时,他的连锁寄宿旅馆并没设餐厅,服务员除了每天清洁房间外,就不用再提供其他服务了。这不仅使得客房价格较别家旅馆低,也让客人在享受到经济实惠的同时得到了安逸平静的生活。除此之外,他的旅馆还和多个厂家建立了长期的批发渠道,开展采购物资等多种经营方式。他也同意其他的小旅馆利用这些渠道做自己的生意,然后他从中收取一定比例的利润分成,光是这方面的收入每年也高达 1 亿美元。
 
课堂收获
 
这样的管理模式是需要我们每个管理者学习和借鉴的,在自己的公司中采取相对灵活而非固定的管理机制,消减一些没必要的机构,减少那些不必要的开支,就可以增加创收。世界上,凡是成功的企业家必定会在自己事业的每一寸空隙中争取赚取利润的机会。
 

细心研究,不断突破产品创意

 
打破常规,学会变通,看事情不能以一种眼光,要多角度、多方面地去观察,从常规中求新意,寻求多种多样的方法和结论,从而创造一种更新更好的方法或产品。
 
——马丁·费尔德斯坦(哈佛大学经济学教授)
 
近些年来,市场竞争激烈,一些传统的产品已无市场,所以,一些大的生产商开始细心研究市场,不断突破产品创意,吸引消费者的眼球,以此在市场上站稳脚跟。
 
巴士年幼时非常喜欢布娃娃,由于家里贫穷,父母就拿农场里的椰菜给巴士玩,巴士十分开心,并给它取名为椰菜头娃娃。如今成为商人的巴士发现在美国的不少家庭,由于孩子强调独立,不愿和父母生活在一起,使家庭变得寂寞。离婚率的上升,使缺少天伦之乐的父母和缺少父母之爱的孩子一样呈增长趋势。
 
为了填补这一群体的情感需求,巴士让设计部门着手设计了各式各样的布娃娃。人们购买这些布娃娃时,巴士会提醒他们,他们不是在购买玩具,而是在领养孩子。购买布娃娃要签署领养证,保证要好好地照顾它。通过办理领养手续,布娃娃和买者之间形成了一种奇妙的养子和养父母的关系,这样,一种亲切感油然而生。
 
为了使这种娃娃更富有生命力,每个娃娃身上都附有出生证明,上面有它的姓名、手印、脚印,还有接生人员盖的印。布娃娃 2 岁生日那天,经销商还会给它寄上生日礼物。
 
此外,这些布娃娃在设计中被赋予了个性,以满足不同的心理需求。每个娃娃都有男女之分,有不同的肤色和长相,服饰、鞋子也完全不同,并非常时髦,有千万种不同的组合,很难找到完全一样的娃娃,这大大满足了不同消费者的不同喜好。
 
课堂收获
 
一般性思维让我们凭经验轻车熟路地完成一些工作,解决平常的一些问题,但是超常的思维会让我们把事情做得别开生面,教我们创造和发明,教我们从容地面对困难,欣然地面对未来。
 
变通能够让我们的思维灵活起来,从而可以触类旁通,不局限于某一方向,不受消极思维定势的桎梏,从多方面选择和考虑问题,越过思维定式的障碍。同时,变通又是创造力中求异思维的较高层次,它使我们的思维沿着不同的方向扩散,表现出极其丰富的多样性,使人产生非凡的构思,提出不同凡响的新思想、新观点等。
 

提高生产技术,减少人机消耗

 
生产技术的提升是企业发展的第一动力。
 
——肯尼斯·罗格夫(哈佛大学经济学教授)
 
1912 年,福特公司创始人亨利·福特召集有关人员开会,会议讨论的核心主题是:如何提高生产效率才能满足急剧增长的市场需求。1909 年至 1910 年,福特公司 T 型车销售 18644 辆。1910 年至 1911 年产量猛然飙升到 35000 辆,然而面对急剧扩大的市场,福特和他的伙伴们仍然为像雪片般不断飞来的订单伤透了脑筋。
 
「只靠不断地扩大厂房面积和增添机器设备来扩大生产是无法实现的,当年弗兰德斯把 T 型车的年产量提高到 10000 辆可不是用这种笨方法。」福特看着在座的每一位员工说。
 
经过几次讨论,会议决定让索伦森和努森全面负责福特公司的生产流水线试点工作。
 
1913 年 10 月 7 日,福特引进了世界上第一条汽车装配流水线,使汽车装配速度提高了 8 倍。引入流水线后,汽车装配被分解成 29 道工序,每道工序有专门的负责人,平均每 13 分钟就能装配一辆汽车,但是,这个效率还是无法满足市场需求。1914 年,福特公司引进了生产线后,装配效率大大提高,装配时间从开始的平均每台 7 分钟,逐渐减为每台 5 分钟。
 
这个实验的成功表明,流水线作业的生产效率非常高。所以,福特公司又开始在其他生产部门实验。最后,一整部汽车都能在流水线上装配完成了。
 
福特工厂里所有车间全都安装了自动生产流水线。生产工序也被分割成了一个个小环节,这样工人的工作更加细致,联系更加密切。不停运转的传送带,把全体员工都紧密地联系在一起,汽车的质量和产量也随之大幅度提高。
 
自动生产流水线降低了对工人手工技能的依赖,无需更多体力就可以单一完成简单的工作,从而降低了成本,提高了效率。随着工作熟练程度的进一步提高,每隔 10 秒钟就有一台 T 型车驶下生产线。这种首创的生产方式不仅对于福特汽车公司,而且对于整个资本主义世界的生产方式所产生的影响都是巨大的。
 
课堂收获
 
科学技术的创新促进了生产方式的改变,提高了劳动生产率,让企业实现由大到强的跨越。由于每个人的能力不同,所处的岗位也不尽相同。因此,企业在提高生产技术的同时,应发挥员工的特长和才能,进行合理分配和组合,做到人尽其才,才尽其用,减少人机消耗。
 

根据市场需要,开发新的供应商

 
不断开发新的供应商,保持与供应商的密切合作,谋求共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。
 
——赫伯特·西蒙(美国著名的管理学家)
 
哈佛大学经济学教授肯尼斯·罗格夫指出,一般情况下,公司会根据市场的需求,通过展会、互联网、专业杂志、同行介绍等各种方法来找寻新的供应商。
 
寻找到新的供应商后,采购商要向其索取营业执照、税务登记证、组织机构代码证、一般纳税人资格认定书等证件,对于食品、工艺品、日化品等要有专业的合格检验报告。同时要求供应商认真填写单位、地址、注册资金、经营范围、供应产品类型、联系方式、商品价格、现货、位置、送货时间、售后支持、保证及名誉等资料,然后采购商要核实相关信息,如基本信息真实可靠,就可录入数据库。
 
供应商之间也存在竞争,因此必然会争相展示他们的优势,这对于采购商来说,是再好不过的事情了。这样采购商就可以审慎地选择一家非常符合企业要求的供应商作为自己的合作伙伴。
 
世界著名零售商巨头沃尔玛在选择新的供应商时,经常挑选出五六家有实力的大供应商,然后邀请他们一起来面谈。如果其中有一家供应商在除价格以外的其他领域都领先,一般就会指出价格上的劣势,请这位供应商再三斟酌。同时还告诉他,只要价格再低些,就考虑合作。相信那些大供应商是不会失去唾手可得的大生意的。
 
课堂收获
 
「货比三家」这不仅是对采购商的忠告,也是对企业管理者的提醒,千万不要图一时之利就匆忙选定一个供应商,而是要根据公司的需求进行详细分析,并抽出时间去供应商那里实地查看生产状况,然后再进行商谈。否则,吃亏的只能是企业自己。
 

不要心急,小心集中采购的雷区

 
集中采购对企业来说有利有弊,所以,企业要根据现实的目标、任务和整体组织结构来决定,以免踩入集中采购的雷区。
 
——罗伯特·巴洛(哈佛大学经济学教授)
 
在市场竞争激烈的今天,无论是从流程上还是从管理上,分散采购都已经无法满足供应商和采购商的需求,促使公司由分散采购逐渐向集中采购过渡。集中采购一般选择一个或者多个供应商,既能获得价格优惠,又能简化供应商的管理。但是在集中采购的各个环节中,各个分公司会因维护各自的利益而发生矛盾,因此,集中采购就会成为雷区。
 
美国某食品公司是大型私营企业,目前有 10 家生产基地。该公司需要的原材料大米等粮食占采购额的 30% 左右,原本从中央直属粮库、当地私营的个体户及当地农户这三个渠道采购。该公司今年成立了采购部,由专门的采购人员负责集中采购,然后送货到 10 家不同的生产基地。三个渠道相结合,既能集中、灵活多变,又兼顾了公司的价格要求和供应需求。殊不知,集中采购实施半年后,出现了一系列问题。有的生产基地,今天需要这个大米、不需要那个粮食,明天需要保证原材料的到货时间,这让供应商忙得四脚朝天,根本就无法应付,最终导致有的生产基地因供应商无法供货而出现了限产、停产的现象。
 
课堂收获
 
集中采购如同雷区。很多集中采购项目,采购商往往为了节省成本,图省事,在不了解公司目前处境的情况下,忽视了各分公司的利益和需求,进入了集中采购的雷区,结果事倍功半。所以,采购商在选择集中采购时,一定要把预见的问题和需求详细列出来,然后根据需求,再三权衡是否采用集中采购的方式解决此需求,给公司创造利润。在此,哈佛大学经济学教授提醒采购商,并不是一定非要用集中采购的方式才能解决问题,有时候维持原来的采购方式也是一种不错的选择。
 

做库存管理,把握好原料的进出

 
库存在某种程度上是企业产品与金钱转换的工具,更容易体现出赔与赚的微妙关系。
 
——迈克尔·戴尔(戴尔公司创始人)
 
哈佛大学管理学教授玛雅·怀特指出,目前很多企业管理者不重视库存管理,库存经常被管理者所遗忘,一般只是问问下属库里货品的数量,仅此而已。然而库存不是一个简单的问题,它反映了企业生产、销售、采购等多种情况,更是企业衡量节约与否的尺子。
 
一、在生产中的作用
 
企业的整个经营活动即为生产活动,如果没有库存,在接收订单后就开始制造产品,这样顾客就需要等一段时间才能看到产品。如果在制造之前就有库存,再立刻着手制作,也能顺利提早交货。由此可见,库存与生产部门有着密不可分的联系。
 
二、在销售和采购中的作用
 
库存与销售、采购有着密切的关系。就组织面来看,在物流业里因为没有生产部门,所以采购与销售这两个部门的关系就变得比较密切。
 
销售部门就是要销售商品,所以除了销售活动之外,拟订销售计划、管理销售员、联系顾客及销售组织等都是主要的工作,这些都是销售管理的范围。
 
所谓物流,即使商品从生产到顾客的流通过程,还包括运输、保管、装卸等。要是没有库存,就无法将商品有效地销售出去。
 
采购商可根据库存数量的多少来决定采购的任务量。如果没有库存,采购商就等于失去了目标,不知所措。
 
库存存在于企业的三大环节之中,作用显而易见。所以,经理们要做好库存管理工作,把握好原材料的进出。
 
课堂收获
 
不管是制造业、零售业还是物流业都需要企业管理者做好库存管理,没有库存管理,企业经营的危险就会剧增。
 

请注意,生产的秘密就在人与机的搭配中

 
随着社会的不断发展,社会分工越来越细,机器人无疑可代替人来完成一些高危险的工作,提高工作效率,创造出更多的财富。
 
——亨利·基辛格(哈佛大学教授)
 
1959 年,「机器人之父」约瑟夫·英格伯格和巴鲁克·德沃尔研究制造出世界上第一台工业机器人,将文学臆想化为现实,开启了机器人历史的新纪元。20 世纪 90 年代,智能机器人得以普及,这类机器人不仅具有感知能力,还具有一定的独立判断和行动等能力,能够代替员工完成更加复杂的工作。
 
在众多工业领域中,机器人更多应用于汽车及汽车零部件制造业,其次是电子电气行业。
 
2005 年,美国通用汽车公司使用了机器人「C-Flex」。「C-Flex」是一种能够设置程序的机器人,可以完成弧焊、点焊、搬运、装配、码垛、研磨抛光等各种工作,将汽车的发动机罩、引擎仓等零部件焊接起来,可节省成本 1.2 亿美元,同时还使通用的工厂车间缩减 15 万平方英尺。自从使用「C-Flex」机器人后,通用汽车公司生产出了更多薄利多销的品牌汽车。
 
智能机器人的出现,实现了汽车生产系统的群体协调和集成控制,达到了更高的可靠性和安全性。为此,企业在高质量、低成本的条件下获得的高速发展,为汽车产业的发展带来了新的生机和活力。
 
课堂收获
 
企业发展的最终目的是获取更多的利润和长远的发展。要想实现这一目标,企业就要提高生产效率,加强技术创新,适应市场变化,在激烈的市场竞争中占据主导地位,立于不败之地。
 

制订计划表,按时到现场巡查

 
制订计划表,合理利用时间,可有效地提高员工的工作效率。
 
——曼昆(哈佛大学经济学教授)
 
美国国际纸业公司是一家全球性的跨国公司,员工大约有 500 多名,2000 年生产了 20 亿折叠纸箱,年销售额达到了 500 亿美金。像其他世界级企业一样,该公司也在不断地试图生产出更好的产品,以满足客户的需求。
 
随着业务量不断增加,该公司为了各部门之间能够相互配合,顺利生产,采用 Syncrun 软件制订出一份详细的计划表。从这个计划表中,每位员工都可以看到工作流程处理、生产成本总量、原材料浪费和客户服务等相关信息,做到心中有数。制订计划表,可以减少设备的准备时间,生产出更多的产品,使原材料的浪费减少了 5% ;还可以预测加工厂的生产瓶颈,及时调整策略;也有助于督促企业管理者按时到加工厂进行现场巡查,对生产的整体情况做出客观评价,针对查出的错误和弊端对症下药,及时提出处理意见;有助于提高员工的工作效率,使企业能够超额完成任务,带来丰厚利润。
 
课堂收获
 
在工作中,制订计划表可分轻重缓急,突出重点,集中精力,有序推进,全面完成预定的阶段性目标。企业管理者根据计划表到现场检查,就会发现产品质量、资源储备等方面存在的问题和风险。如遇到问题,可以快速制订出解决方案,降低生产成本,为圆满完成共同目标努力。
 

关注设备运行动态,重视设备管理

 
设备管理是企业管理的一项重要内容,科学的设备管理对加速发展企业的生产力、增强企业的市场竞争力、提高企业的经济效益具有重大的作用。
 
——罗伊德·沙普利(哈佛大学教授)
 
美国环球冶金公司拥有破碎类设备、热工类设备、工程机械类设备、成型设备、提升运输设备和机床设备等,主要生产耐火材料等产品。企业管理者非常重视这些设备,为适应生产的需要,企业管理者经过不断探索和实践,建立了一套符合实际情况的现代化设备管理体系。其中定期检修和预知维修成为重中之重。
 
一、该公司成立维修部,并制定了定期检修管理制度,明确了各方的职责,有效地保证了定期检查质量的提高。自从实施定期检修管理制度以来,设备作业率逐步提高,机器故障率逐渐下降。
 
二、该公司采用内外结合的方法进行设备诊断,一方面通过与专业的设备中心长期合作,对设备进行精密诊断。另一方面,通过企业内部自备的一些测振仪、测温仪等诊断仪器进行精密诊断。
 
三、该公司还实行了档案管理,及时将隐患项目名称、隐患内容、发现时间、计划整改时间、实际整改时间等记录到台账中。对于暂时无法维修的隐患,制定有效的监护措施,确保设备、人身安全。
 
经过几年的运作,在生产稳步增长的情况下,公司设备运行稳定,事故发生率大幅度降低,取得了明显的经济效益。
 
课堂收获
 
设备是企业生产活动中最为重要的物资,所以,设备管理在企业管理中也要相应受到重视。加强设备管理,是提高设备运行效益的重要条件。设备管理系统应在强化全设备管理的同时,提高投资效益,降低设备运行费用,从而实现成本最小化的战略目标。
 

消除生产线上的瓶颈

 
企业实现生产线平衡,解决瓶颈尤为重要,否则生产效率再高也是枉然。
 
——保罗·克鲁格曼
 
哈佛商学院教授麦克波特在课堂讲到,生产线平衡是平均这条生产线的所有工序,调整各工序的作业负荷,使各工序安排合理、紧密衔接的一种技术手法,其目的是消除作业期间不平衡的效率损失以及生产过剩,使企业能够正常运转。具体来说是:
 
1.提高作业员安装设备的工作效率。
 
2.减少生产产品的工时消耗,降低成本。
 
3.减少工序的再制品,尽量避免返工。
 
4.实现柔性生产系统,提高生产应变能力。
 
5.提高全员程序分析、动作分析、规划分析、时间分析等综合能力。
 
要达到生产线平衡,实现生产效率最大化,首先要做的就是消除生产线上的瓶颈。如果不解决生产线瓶颈,那么各工位作业所耗用的时间将会成为生产现场的一大工时浪费。
 
改善生产平衡率的基本原则,可遵循以下方法:
 
1.可采用动作分析、工装自动化等 IE 方法对瓶颈工序进行作业改善。
 
2.合理分配瓶颈工序的作业。
 
3.为提高平衡率,须增加作业员。
 
4.重新排布生产工序,维持平衡率。
 
5.分解作业时间较长的工序,把该工序安排到作业时间较短的工序当中去。
 
课堂收获
 
企业管理者在对生产线进行改善时,要重点改善的是瓶颈工序,因为瓶颈工序制约着整个生产线的效率,否则其他工序的生产效率再高也无任何作用。只有提高生产线平衡率,才能提高员工的工作效率,降低生产成本,企业利润也会随之提高。
 

注重调查市场,注意生产与市场的关系

 
一个企业经营成功与否,主要看对市场了解的程度有多深。了解顾客的需要并加以满足,那就事半功倍了。
 
——阿尔巴德
 
英国雷利自行车公司生产的自行车坚固耐用,因质量好而闻名。曾经一位顾客买了一辆雷利自行车,直到他去世,这辆自行车依然完好无损。这件事传开后,很多顾客都慕名而来买雷利自行车。一时间,雷利自行车成为高质量的代名词,行销世界各地。
 
然而到了 1967 年,人们逐渐热衷于乘坐公交车或者自己开车,自行车作为一种交通工具也逐渐被机动车取代。面对市场的变化,一些富有创新精神的自行车公司,加班加点设计新型的集游戏、体育锻炼、比赛于一体的自行车,这样,自行车又很快成为美国青少年的抢手货。当时有人还算过一笔账,如果买一辆新车需 250 美元,一顶头盔需要 100 美元,各种配套用品约 300 美元,更换的零件平均约 50 美元,那么,这种连带消费会使那些应变能力强、率先开发出新式自行车的厂商财源滚滚。
 
而雷利公司却认为其他自行车公司昧着良心赚取顾客的钱财,生产出的自行车根本就不耐用。它认为自行车只能作为一种交通工具,因此固守着这一传统观念,不对技术和产品进行改进,不思进取。
 
直到 1977 年,雷利公司再也维持不下去,于是管理者想尽一切办法投资筹办自行车大赛,其目的是想让雷利自行车在体育用品市场上大显身手。1980 年,获得自行车大赛举办权的雷利自行车便集中力量为专业选手生产自行车,想借此重振雄风。谁料购买雷利自行车的人数不比当年锐减,造成库存积压严重,公司周转资金严重不足。
 
市场是无情的,不能适应变化的公司,最终会被市场淘汰。1982 年,深陷泥潭的雷利自行车公司被杜特公司收购。杜特公司接手后,立即请专业的人员进行市场调查,相继开发了 ATB 型自行车和维克塔尔儿童自行车。这样,雷利公司才脱离困境,转亏为盈。
 
课堂收获
 
物竞天择,适者生存。任何一家公司,不管曾经有过多么骄人的业绩,也不管曾有过多少辉煌的成就,如果不能继续适应变幻莫测的市场,那么,它就会遭遇到困境,最终被市场淘汰。
 

按时按量,做好跟催工作

 
保证生产的需要是采购工作的一项重要内容,也对整个企业运营具有决定性的作用。
 
——约翰·戴维斯(哈佛商学院教授)
 
采购是企业为了经营活动能够顺利开展而设立的一项工作,在商品交换和供应链管理中起到至关重要的作用,不良的规范和供应商选择会导致接收成本增加,质量得不到保证、返工和停工现象频发,废料激增、市场份额减少等问题,所以管理者应及时让采购商对工作进行督促检查,只有不断地做好跟催工作,企业管理者才能做到心中有数,才能及时准确地发现问题、及时高效地解决问题,从而更好地管理。因此,采购商每天都要不停地跟催每一次货,去了解每一项采购的细节。
 
具体来说,跟踪和催货的工作内容如下:
 
一、确认供应商的工艺文件
 
进行加工生产的第一步就是核实供应商的工艺文件。如果发现供应商没有相关工艺文件,或者出现产品质量不合格、交货延期等问题,采购商应及时提醒供货商按合同进行,否则依法赔偿损失。
 
二、确认原材料
 
采购商应实地考察供应商是否准备齐原材料。
 
三、确认加工进展
 
不同的材料加工时间不同,为了保证产品质量、货期,采购商需要监控加工的过程。
 
四、确认组装进展
 
组装测试是产品生产的重要环节,这就需要采购商用专业的知识来检测。否则,即使跟踪也难以达到效果。
 
五、确认产品包装入库
 
此环节是整个跟踪过程的最后一环,采购商可以向供应商了解产品最终入库的相关信息,如果有需要,最好还是去供应商那里现场考察。
 
课堂收获
 
采购商例行追踪订单,一般可打电话询问供应商的供货进度,遇到数额较大的商品,通常情况下需要亲自到供应商那里了解进度。现在有些公司已经通过互联网来查询有关发货日期或某一时段生产计划完成的情况,只有这样才能确保供应商履行其货物发运的承诺。若遇到延迟发运等方面的问题,采购商可以尽早了解,采取相应措施。若供应商不能保质、保量、准时到货,则要按照合同条款进行赔偿。
 

未雨绸缪,不要出现缺货现象

 
每一位企业管理者都应该未雨绸缪,居安思危,不断超越过去,才会避免危机的发生。
 
——霍德华·德纳(哈佛大学教授)
 
很多药店在经营中常常会出现缺货现象,让管理者感到很彷徨。更让消费者感到不满的是,那些缺货商品竟然长时间地不见踪影。那么,药店该如何防止缺货现象呢?哈佛大学经济学教授巴鲁克·曼克为企业管理者罗列出一些方法:
 
一、及时性和快捷性两原则
 
药店缺货是极为普遍的现象,所以,有些管理者根本就不当回事,等商品卖得只剩下两三盒的时候才张罗着进货,已悔之晚矣。因此药店管理者应该让营业员每天统计商品的销售情况,及时将缺货品种反馈给采购部,或者让仓库人员向采购部反馈,以确保缺货品种尽快到店。
 
二、制作缺货计划单
 
为了方便营业员和仓储管理人员能够及时向采购部反馈缺货品种,可制作缺货计划单。营业员可以每天下班之前将缺货品种进行盘点,交由仓储部门汇总后,再统一交给采购部。采购部根据缺货计划单,及时向供货商或总部发送需货指令,以补充货品。缺货计划单是反馈药店商品销售情况的晴雨表,如果能够合理利用,可大大降低断货率。
 
三、货品周转率
 
药店里一种商品的销售周期一般在 7~10 天,有些滞销品种为 15~20 天。所以,药店管理者可根据不同商品的销售周期,算出需要补货的数量,提前备货。以下的公式可做参考:
 
需补货数量 = 预估每天销售数 × 周转天数 + 铺场数量-现库存-途中货
 
公式中,预估每天销售可以算得过去一周的销售平均数,以 7 天计算周转天数。例如,某畅销药品,过去 7 天内销售了 350 盒,平均每天销售 50 盒,现仓库库存 200 盒,上架 20 盒,没有途中货。那么需补货数量就是:50 盒 ×7 天 +20 盒-200 盒 =170 盒
 
四、提前备好应季货品
 
一些季节性产品可提前备货,如防暑产品,可在夏季到来前的一周大量备货,备货周期也可延长为 15~20 天。一方面可以防止这些畅销药品在销售中出现断货或者缺货;另一方面因畅销而出现的价格上涨,会给药店赢得更大利润空间。
 
课堂收获
 
企业管理者可以通过信息化管理的方法来预防缺货。信息化管理是一个动态的管理过程,其精髓就是把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等环节集成起来,达到资源共享,同时利用现代的技术手段来有效地支撑企业的决策系统,以防出现缺货、断货等现象,增强企业的市场竞争力。
 

缩短生产周期,促进供应商品不断更新

 
缩短生产周期意味着生产效率的提高。生产效率一提高,企业就能够生产出更多的产品,来满足用户的需求。
 
——泰罗(美国管理学家)
 
丰田公司结合自身优势,对从福特公司引进的自动生产流水线进行了一番改造。原来福特流水线采用传送带的传送方式,这种传送方式的特点是在同一生产线上的各个工序的作业时间和机上搬运时间必须相同。另外还要求每个循环周期完成一个成品,同时把生产线上各个工序的单位产品传送给下一工序。为了缩短生产周期,丰田公司把这种单件流的方式运用到了机加工、焊接、铸造、锻压等各个工序中,即使不按单件流进行生产,也能实现小批量地生产。丰田公司靠这样的操作,逐渐实现了开始到最后组装生产线的单件流生产。为实现单件流,需要改变传统的现场设备布置方式,尽可能使用或者培训多技能工人,使得每个作业者可以同时操作数台设备。
 
丰田公司早在 1992 年就引入了「五日购车」的概念,到 1995 年,他们将电脑终端放在自己公司的展览室中供顾客定购定制化的汽车。2000 年初,一些北美的汽车生产商同样提出定制化汽车生产的服务,平均等待时间为 64 天,这个差距很明显:将运输时间缩短了 59 天,减少了 92% 的周转时间,从而获得巨大的潜在收益。同时,丰田公司严格遵循准时化和标准作业的原则。正确地按照成千上万种可选方案进行生产,并选择适合的供应商,提供正确的零部件,这需要很大的工作量。因此,优化设计以减少零部件的数量,一方面易于装配,另一方面这更是缩短生产周期的可行方案。
 
缩短生产周期还可以通过网络来进行。供应商通过网络向汽车制造商提出需求数量及规格,这样,制造商就会根据需求制订一份详细的生产计划,将每道工序需要的零部件数量反馈给供应商,让其随时随地了解到相关信息。
 
课堂收获
 
生产周期是指从产品投入、加工、完成到入库所需要的总时间。制造任何一种产品,设备折旧费、公用设施和建筑物费用以及大部分监督和管理费用都应该包括在内。如果能缩短产品周期,那么就要降低设备折旧费、公用设施费等固定开销。而目前比较流行的电子商务就可以使生产周期缩短,从而保证以最低的成本生产出高质量的商品。
 

不要一味相信预测,根据实际情况来生产

 
市场调研是市场预测的依据,市场预测则是管理者决策的基础。
 
——福雷斯德
 
在供货链中有个很著名的「牛鞭效应」。「牛鞭效应」产生的主要原因是市场需求被人为地放大了。零售商往往根据历史销量,结合目前销售情况做个预测,预测出一个大概的订货量。但为了保证这个订货量能够顺利得到,零售商往往会放大订货量,然后再向批发商订货。批发商也是基于这种考虑,也会在汇总数量上放大一倍,然后将数量递交给供应商。
 
其实,客户需求的数量并没有改变,但经过零售商和批发商的放大后,订货量就升级了。
 
这些主观因素致使零售商和批发商所预测的数量与实际消费者需求的数量不符,致使供应链下游的公司供过于求,大量产品积压,无法销售出去。因此,企业管理者要从以下几个方面进行综合治理。
 
一、根据一定标准将销售商进行分类
 
将销售商划分为不同等级,然后实行分级管理。如对于级别较低的销售商可实行满足管理,对于级别一般的销售商可实行充分管理,对于级别较高的销售商可实行完美管理,这样就可以计算出变异概率,从而更好地控制。如在供应短缺时,可以优先确保级别较高的销售商。如供应充足时,可以确保这三个级别的销售商都有充足的商品。如有需要,在适当时机放弃长期销量较低的销售商,规范市场秩序。
 
二、获得下游公司的真实需求信息
 
为防止需求变异放大,供应商可以使用电子商务系统对销售情况进行跟踪,虽然有时候统计的数据不是很全面,但这总比货物发出去之后杳无音信要强百倍。
 
课堂收获
 
盲目预测是销售商在进行市场营销活动中存在的高风险现象,它直接加重了供应商的供应和库存风险,扰乱了制造商的生产计划,致使生产、供应、营销秩序更加混乱,严重浪费资源。
 
所以不要一味盲目预测,而要根据实际销量情况进行生产,这是制造商得以正常运转的必要前提。
 

别轻视小问题

 
企业未来的竞争,就是细节的竞争。
 
——布鲁诺·蒂茨(「商业教皇」)
 
有一次,哈佛课堂上,教授讲了这样一个寓言:
 
有一个船主着手造一艘大船,他组织了一批工人挑选木料正准备开工。工人在挑选的时候发现了一块木料,无论大小、质地或者外观都十分不错,但是美中不足的就是木料上面有个虫蛀的小窟窿。工人前去请示船主这块木料到底要不要用,谁知船主有点生气:「这么大的船,这么小的窟窿还要来问我吗?」工人碰了一鼻子灰,心里自然很是不高兴。回去后再一琢磨船主说的话,就把木料用来造船了。随着时间的推进,船造好了,在海上航行了几年后,船身上的小窟窿却越来越多。有一天,船装满了物品刚离港时就遇到了暴风雨,有窟窿的那块木板被浪头顺着小洞击成了一个大洞,海水便迅速灌进了船舱……一个小小的窟窿,最终毁了花费这么大心思造的船。
 
同学们听了这个故事都觉得很惋惜。教授问道:「在我们的生活、工作中,甚至是企业管理中,是否也存在这样的小洞,不被人重视,之后的结局不堪设想呢?」
 
有时候有些小事或许暂时不会对企业整体格局产生重大影响,但是如果不能发现并及早处理,很多情况下会坏了大事,这样的小事是应该得到注意的,它是大事的前奏,而不单单是孤立的小事。正如一句话所说:「如果你丢失了一个钉子,那么可能会坏了一只蹄铁;如果你坏了一只蹄铁,那么可能会折了一匹战马;如果你折了一匹战马,那么可能会伤了一位骑士;如果伤了一位骑士,那么可能会输了一场战争;如果你输了一场战争,那么很可能会亡了一个帝国。」
 
课堂收获
 
管理者一定不能忽略小的问题,在管理中如果发现问题就要及早解决,不能对其不管;还要依据事情的轻重缓急来处理,从而做好时间和投资管理;还要防止一种错误观点,那就是管理者都是要管大事的。其实很多小事办不好往往会影响全局。同时,需要强调的是,作为管理者,需要及时发现身边的小问题是没有错的,但是又不能让自己被这些小事整得团团转,管理者在整个事情的计划中是主动而非被动的。
 

分清重点,实现效率最大化

 
分清了紧迫的事和重要的事以后,把真正第一位的事情放在第一位是至关重要的。
 
——彼得·德鲁克(「现代管理学之父」)
 
一位哈佛教授在给将要毕业的学生讲最后一节课时,并没有采取以往的讲课形式,而是在桌子上放好了铁桶和一些大小不一的石头。学生们很是疑惑,教授说道:「该教给你们的我都教给你们了,现在我们做一个小测试。」说着教授就把大小不一的石头放到了铁桶里,当铁桶满了的时候,教授停下来问学生:「你们认为铁桶里还能再放进去别的东西吗?」「不能。」学生们一致答道。随后,只见教授从桌子底下拿出来一袋碎石,不紧不慢地倒了进去。接着教授问道:「你们认为现在还能放进去别的东西吗?」也许是上次的经验,一个学生小声嘀咕说:「能。」「不错。」教授说着就提出一袋沙子倒了进去,直到放不进去的时候,教授又问道:「现在呢?」「还……能吧。」学生含糊地回答道。「没错。」教授很高兴地说道,说着提出一小桶水倒了进去。水倒完了以后,教授面对着大家,问道:「这个故事给了我们什么启示?」有学生答道:「人的潜力是无穷的。有时候觉得自己的知识达到顶点了,但是还是有提升的空间的。」
 
「有点道理。但不完全对。我想跟大家说的是,如果我开始就放水的话铁桶很快就装满了,放不下别的东西了。以后你们也要在自己的职业生涯中实现能力的最大化。有时候最没有效率的人是他没有找到重点。铁桶的承受能力尽管不大,但是只要你找到自己职业生涯中最重要的事情去做,分清石块、碎石、沙子和水,并永远将石头放在首位,你就能成为高效工作的人。」
 
课堂收获
 
最优秀的管理者往往先做最重要最紧迫的事,与此相反,最差的管理者会做不重要也不紧迫的事。优秀的管理者在做完「最紧迫」的事情后还可以做「不重要但是紧迫」的事以及「紧迫但不重要的事」,甚至是「不重要也不紧迫的事」,这一原则适合用在日常的工作和生活中。
 

模块化结构,把别人的生产力嫁接到自己身上

 
有生产力的企业不一定有自己的品牌,有自己品牌的企业却未必需要有生产力。
 
——哈佛名言
 
有一次,哈佛学生向教授提问:「在没有足够资本的前提下,如何创造一个属于自己的品牌?」教授微微一笑,告诉他:「你现在就是一个品牌,只不过没打出知名度而已。」学生又问:「那我如何打出知名度呢?」于是教授给他讲了下面这个故事。
 
耐克公司是世界知名的运动品牌,公司主要产品是旅游鞋。在 1985 年,耐克公司的纯利润仅为 1300 万美元。到了 1992 年,公司的纯利润却如滚雪球一般滚到 3.2 亿美元。短短 7 年涨了 24 倍。是什么样的策略促使耐克公司取得如此大的成功呢?
 
原来,耐克公司采用的是模块化结构。耐克公司的员工有 7000 人,这些人有的负责设计,有的负责销售,但却没有人会做鞋。因为耐克自己几乎从来不做鞋,他们只将设计好的鞋样交给合作的鞋厂去做。20 世纪 80 年代,先是菲律宾、英国、马来西亚的几家造鞋厂与耐克合作,后来耐克为降低成本,将合作的厂家转为中国台湾、韩国的鞋厂,近年又转向成本更低的几个国家和地区。
 
皮尔·卡丹的经营方式与耐克也是大同小异,他们也是将自己的样衣承包给合作的企业生产,皮尔·卡丹会检验成品的质量,质量通过后才会打上「皮尔·卡丹」的商标,我们在商场所看到的皮尔·卡丹西装就是这样生产出来的。
 
哈佛教授说:「品牌只是一种广告效应,它的目的是让更多人熟悉你的产品,但是没有人会去管你的产品是谁做出来的。开餐馆的人不会自己去当厨师,开车厂的人不会亲自去组装车。善用别人的力量,你才有可能将自己推销出去。」
 
课堂收获
 
没有一个人或者一家企业有能力把每一个细节都做得尽善尽美,与其浪费时间,不如就把这些繁琐的事情交给合适的专业人士去做,以此来成就自己的品牌,这就是把别人的生产力嫁接到自己身上。
 

让每一块地方都生出金子

 
一个不想方设法为企业节约成本的老板不是好老板,哈佛教授曾经这样说过。在哈佛管理案例中,希尔顿可以说是「能让每一块地方都生出金子」的管理者。
 
希尔顿,被誉为美国著名的「饭店大王」,他是在二战后经济大萧条的时期买下旅馆开始经营的,当时旅馆业异常萧条,但是希尔顿却没退缩,在逆境中同他的朋友们一起创造了经营神话。在最开始时,新买下的旅馆环境并不好,喧嚣嘈杂,客人很多,拥挤不堪。为了增加收入,能够多安排几位顾客在客房中,希尔顿和他的创业伙伴屈吕安甚至把自己的房间空出来,两人挤在一间屋子里睡觉。
 
有一个夜晚,总是不停思考的希尔顿因为困扰自己已久的问题不能解决而无眠,他想如果客人多了,来了之后没有房间怎么办呢?怎么才可以解决床位紧张的问题?要知道,哪怕多一个床位,也是多了一份收入啊!这对创业之初缺乏资金的希尔顿来说,是十分宝贵的。后来有一天早晨,他刚起床,突然灵光一闪,接着便拉着同屋的屈吕安走到了客厅里,他接着激动地说:「你看,我们的柜台太长了,根本没什么用,可以拆掉一大半,而且餐厅里也可以再多加 20 张床位!」这个时候,屈吕安还没有领悟希尔顿的意思,诧异地说:「你开什么玩笑啊!难道你打算让客人睡柜台上,吃床铺吗?」
 
希尔顿没有再多作解释,他等到餐厅里空无一人的时候,开始仔细地观察旅馆的每一寸空间。等到第二天,他请来了木匠,把餐厅隔成许多间,每间只能放下一张床和一张桌子。接着,他命令木匠把摆放在大厅的柜台截去一半,剩下的只够做一个卖香烟、报纸的摊位,他还把大厅的一角腾出来,开了个小杂货店。实际上,在经济刚刚复苏的时候,人们还不讲究住宿条件,有个落脚的地方就很好了。这样没过多久,希尔顿的想法就被证实是非常明智的,而旅店也因为希尔顿这几项措施增加了一笔可观的收入。
 
课堂收获
 
管理者要学习希尔顿这种「让每一块地方都生出金子」的想法,积极挖掘能够带来利润的每一个细节,杜绝浪费,让自己练就一双善于发现商机的眼睛。
 
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